+7 (499) 110-86-37Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 366Санкт-Петербург и область

Модель нортон каплан

Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте. Кроме того, в состав MC входит строительная компания, специализирующаяся на разработке и внедрении новых изделий. Компания развила дистрибуторскую сеть в Германии и в других странах Европы. Thompson reportedly observed that he needed a scorecard, like the one they used in golf, for running his company.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:
ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: A level Business Revision - Hofstede's Dimensions of International Culture

Сбалансированная система показателей

Нельзя сказать, что оценочные индикаторы — новое понятие в управлении бизнесом. Компании постоянно оценивают затратные, качественные, количественные показатели выполнения работ, характеристики продукта. Новыми являются подходы и методы, используемые для улучшения контроля результатов бизнеса, и введение системы управления развитием бизнеса. Оценочные индикаторы — инструмент, который помогает управлять созданием стоимости компании. Оценочные индикаторы позволяют узнать, достигнуты ли поставленные цели, удовлетворены ли потребности клиента, контролируются ли процессы, протекающие внутри организации, необходимы ли усовершенствования в организации бизнеса и где именно.

Традиционная система оценки, так называемая система контроллинга, строится на финансовых индикаторах. Эта модель финансовых индикаторов хорошо работает до тех пор, пока они охватывают большинство работ по созданию стоимости. Но по мере того как капитал все больше инвестируется в технологии, в совершенствование характеристик и взаимосвязей, которые не могут быть оценены в традиционной финансовой модели, эта структура становится все менее эффективной. Организации используют системы оценочных индикаторов не только потому, что они позволяют сфокусироваться на краткосрочных финансовых результатах, но и потому, что они идентифицируют стоимость нематериальных активов и конкурентных преимуществ.

Не могут быть оценены с использованием финансовых показателей, например, такие характеристики как качество сервиса, повышение лояльности к торговой марке. Современные системы оценочных индикаторов — новый инструмент, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха. Путем определения наиболее важных целей на которых организация должна сосредоточить свои ресурсы и внимание , этот инструмент предлагает структуру для "стратегической" управленческой системы, которая организовывает ресурсы, информацию и управленческие процессы.

Каждый элемент в этой управленческой системе связан с сутью бизнеса: привлечением потребителя, дифференцированием предлагаемых компанией товаров и услуг по нематериальным характеристикам, увеличением стоимости бренда. Система оценочных индикаторов — BSC Существует множество подходов к сведению оценочных индикаторов в систему, которая позволяла бы управлять организацией.

Самый известный и наиболее широко используемый подход — Balanced Scorecard, BSC сбалансированная система оценочных индикаторов Нортона и Каплана. Эта система появилась в результате выполнения исследовательского проекта в ти компаниях и представляет собой интегрированный набор финансовых и нефинансовых индикаторов. Система Нортона и Каплана позволяет менеджерам увидеть бизнес в четырех проекциях рис. Рисунок 1. В первую очередь, она позволяет решать стратегические задачи всех уровней, начиная с реализации задач корпоративной стратегии и заканчивая реализацией задач функциональных стратегий.

Например, одна из задач управления персоналом — мотивация персонала — может быть решена путем построения системы премирования по конкретным результатам деятельности. Представители Большой четверки в Украине декларируют использование этого инструмента. Однако ввиду сложившихся у украинского менеджмента приоритетов в решении тактических задач, а также по причине того, что используемые формы отчетности и информационные системы отслеживают только финансовые показатели, предлагаемая в Украине Большой четверкой система оценочных индикаторов ориентирована только на финансовый "контроллинг"— построение системы управления финансовой функцией предприятия.

Однако такой подход к использованию BSC не всегда оправдан, что можно проиллюстрировать на следующем примере. На одном из украинских предприятий результативность работы сбытовиков определялась с помощью такого индикатора как "увеличение объемов продаж в сегменте". Сотрудник, ответственный за сегмент "строительство", на протяжении нескольких месяцев не достигал целевых показателей роста продаж. После калькуляции рынка и составления прогнозов было установлено, что сегмент "строительство" не растет.

А в этом случае целевым индикатором для конкретного сотрудника должно было стать "удержание позиции в сегменте". Отсутствие привязки к конкретным сегментам не позволило своевременно определить "штиль" в этом сегменте и принять соответствующие меры реагирования, несправедливая оценка труда снизила мотивированность всего коллектива подразделения.

Насколько нам известно, на данный момент в Украине не реализован ни один проект по внедрению и использованию сбалансированной системы оценочных индикаторов как инструмента стратегического управления организацией. Поэтому рассмотрим пример зарубежной компании, опыт которой может быть "перенесен" на успешные украинские компании.

MC была основана в году в Германии. Основной вид деятельности МО — разработка, производство и дистрибуция стройматериалов. Сегодня MC является лидером в этой отрасли. Партнеры MC — это специализированные компании по изготовлению и продаже строительных материалов. Чтобы обслуживать эти сегменты, деятельность компании осуществляется в двух направлениях. Филиалы компании занимаются производством стройматериалов на заказ для "неквалифицированного потребителя" под маркой "Ультрамент" и для профессионалов — под маркой "Ботамент".

Кроме того, в состав MC входит строительная компания, специализирующаяся на разработке и внедрении новых изделий. Компания развила дистрибуторскую сеть в Германии и в других странах Европы.

Как изделия, так и техническое "ноу-хау" распространяются через сеть местных дистрибуторов при сопровождении сетью обслуживающих и консультативных центров. Организационная структура по определению Дафта — это группировка нескольких индивидуумов в отделы и группировка отделов в организацию, что определяет формальные отношения, а также гарантирует эффективную коммуникацию, координацию, и интеграцию усилий отделов обеспечивает инфраструктуру, с помощью которой организация может регулировать систему оценочных индикаторов.

В случае с MC формальной организационной структуры не существует. Формальные отношения и сгруппированные виды деятельности развились исторически по мере роста компании, внедрения изменений тогда и там, где это было необходимо. Употребляя вышеупомянутое определение Дафта, организационная структура MC классифицируется как "гибридная структура". С одной стороны, она группирует работы из различных функциональных областей, таких как исследования и разработки, производство, материально-техническое снабжение, общее управление, включая финансы и бухгалтерский учет и т.

Для всех областей деятельности, кроме продаж, такая структура гарантирует высокую эффективность. Продажи должны быть структурированы таким образом, чтобы обеспечить удовлетворение клиента. Использование нескольких коммерческих подразделений, которые специализируются на различных видах продукции, заставляет компанию сосредоточиваться на определении потребностей целевых групп потребителей.

С целью наладить тесный контакт с клиентами была избрана региональная структура в границах подразделений, специализирующихся на отдельных видах продукции. В МС не существует никакой формальной зафиксированной организационной структуры и вышеприведенные выводы основаны на наблюдениях того, что вообще происходит в компании.

Это свидетельствует о том, что МС действует достаточно гибко и способна структурировать каждую область деятельности так, чтобы наилучшим образом удовлетворить и рынок, и потребности компании. Разработка и внедрение BSC После принятия руководством компании решения об использовании BSC, специалисты МС разработали собственную методику построения системы, состоящую из шести шагов рис.

Рисунок 2. Во-первых, необходимо наличие развитых коммуникационных связей и системы обязательств. Во-вторых, культура и философия компании должны быть одобрены менеджерами компании и учтены при построении системы. И, наконец, создаваемая система должна быть увязана со стратегией компании. В случае МС высшее руководство компании традиционно участвовало в постановке целей отдельных подразделений и в работе отдельных проектных групп.

Опыт этой компании говорит, что правильно установленные и согласованные цели приводят как к повышению мотивированности работников, так и к общему успеху мероприятия. Миссия МС выражена в девизе компании: "Нововведения, компетентность и результативность".

Представление о том, что соблюдение этого девиза обеспечивает успех компании, широко распространено среди ее работников. Осознанные предпосылки успеха компании-инновации, компетентность и результативность — были включены в систему. Менеджеры на всех иерархических уровнях воспринимали их как главные факторы, определяющие успех, и осознавали, что прибыльность, постоянный рост и качество — неотъемлемые составляющие этого девиза рис.

Рисунок 3. Факторы, которые определяют успех МС Модель, представленная на рис. Ядро философии МС — сильная коммуникационная связь, которая существует между внешними потребителями, маркетингом, производством, исследованиями и разработками. На всех уровнях организации существует понимание того, что нововведение, компетентность и результативность влияют на вышеупомянутую трехстороннюю коммуникационную связь рис. Рисунок 4. Создание добавочной стоимости для покупателя Путем фокусирования на тех аспектах бизнеса, которые создают стоимость для потребителя, оценки и переосмысления философии компании и объединения всего перечисленного в систему оценочных индикаторов, МС получила эффективный инструмент для "опускания" стратегии на уровень целей, гарантируя при этом наличие взаимосвязи между ними.

Окончательный вариант системы оценочных индикаторов, которая была создана в МС, показан на рис. Рисунок 5. BSC в MC Дополнительные системы индикаторов Сбалансированная система оценочных индикаторов Нортона и Каплана, хоть и наиболее разрекламированная, но не единственная зарекомендовавшая себя эффективной система управления организацией с помощью оценочных индикаторов.

Ниже представлены две системы, использование которых может компенсировать недостатки системы Нортона и Каплана: пирамида результативности Линча и Кросса рис. Рисунок 6. Пирамида результативности Рисунок 7. С помощью этого инструмента можно обнаружить все взаимосвязи между ключевыми элементами, влияющими на успешность бизнеса, а также определить, кто в организации несет ответственность за каждый из этих элементов. Модель "стейкхолдер" помогает найти пути создания максимальной добавочной стоимости для каждой группы "стейкхолдеров".

Первоначально необходимо определить интересы потребности каждой группы заинтересованных лиц. Затем выбрать индикаторы, использование которых позволит установить достигнуты ли целевые показатели, то есть удовлетворены ли интересы каждой группы "стейкхолдеров". Набор индикаторов для каждой конкретной организации индивидуален. Причина — наличие своих ключевых компетенции, необходимость управления поддержкой и созданием конкурентных преимуществ требуют индивидуального подхода к их сравнительной оценке.

Доказательство — отсутствие стандартизации систем оценочных индикаторов. Библиотека управления. Финансовый анализ Менеджмент Маркетинг Бизнес-планирование Инвестиции и инвесторы Оценка Консалтинг Налоговое планирование и контроль Информационные технологии в управлении Программное обеспечение и корпоративные системы Компании, организации и их деятельность Антикризисные материалы Управленческий учет и аудит Полные архивы журналов Карта сайта. Поделиться в соц.

Версия для печати.

Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом

Автор: Андрей Гершун, управляющий партнер Маг - консалтинг , Юлия Нефедьева, консультант Маг - консалтинг Источник: Материал опубликован в 3 7 выпуске журнала "Контроллинг в России" Опубликовано: 20 сентября В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями. В то время компании столкнулись со множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либерализации торговли, появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Дорогие читатели!

В качестве решения проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция Сбалансированной системы показателей.

Модель нортон каплан

Предлагая менеджерам прямую обратную связь для руководителей по предпринимаемым действиям, ССП была задумана помочь менеджерам сфокусировать их внимание на действия, необходимые для эффективной реализации стратегии. Одна из сложностей, возникающих при разработке системы управления эффективностью на базе ССП , заключается в выборе, какие из действий и показателей надо мониторить и контролировать. Этот перевод статьи с другого языка требует улучшения см. Проверка переводов. Вы можете помочь улучшить перевод. PDF Бурное развитие концепций корпоративного управления и технологий управления — характерная особенность последних лет. Особое внимание уделяется стратегическому управлению. Анализ деятельности крупных и средних банков показал, что функционирование без поставленного стратегического менеджмента, является весьма рискованным мероприятием. Исследования в данном направлении приводят к появлению новых парадигм, концепций и инструментов. Каплан R.

Код товара : В интерьере. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.

Автор: Андрей Гершун, управляющий партнер Маг - консалтинг , Юлия Нефедьева, консультант Маг - консалтинг Источник: Материал опубликован в 3 7 выпуске журнала "Контроллинг в России" Опубликовано: 20 сентября В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями.

Автор: Андрей Гершун, управляющий партнер Маг - консалтинг , Юлия Нефедьева, консультант Маг - консалтинг Источник: Материал опубликован в 3 7 выпуске журнала "Контроллинг в России" Опубликовано: 20 сентября В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями. В то время компании столкнулись со множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либерализации торговли, появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна.

Сбалансированная система показателей или ССП - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей см. Целеполагание для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами См. Задачи стратегического менеджмента , способ направить деятельность всей компании на их достижение. ССП - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия система стратегического планирования , основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает Стратегическое планирование , реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия.

Книга Роберта Каплана и Дейвида Нортона, создателей сбалансированной системы показателей эффективности организации (ССП), стала. Пример.

Нельзя сказать, что оценочные индикаторы — новое понятие в управлении бизнесом. Компании постоянно оценивают затратные, качественные, количественные показатели выполнения работ, характеристики продукта. Новыми являются подходы и методы, используемые для улучшения контроля результатов бизнеса, и введение системы управления развитием бизнеса. Оценочные индикаторы — инструмент, который помогает управлять созданием стоимости компании.

.

.

.

.

Комментарии 4
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. sunsgimer

    7 часов назад

  2. essodis

    Этому вбросу уже пару месяцев, начали пугать в Фейсбуке.

  3. unfauspan92

    Можливо помиляюся, то ж виправте.

  4. trakobecex

    Очень хороший Адвокат я подписан